Как оптимизировать численность персонала

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как оптимизировать численность персонала». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Когда требуется процедура?

Мероприятия по оптимизации численности персонала могут быть разными. Они выбираются в зависимости от причины проведения процесса. Наиболее часто требуется процесс в следующих ситуациях:

• компания тратит на оплату труда большого количества работников слишком много средств, но при этом прибыль от деятельности считается низкой;
• вносятся определенные корректировки в корпоративную культуру предприятия, причем некоторые сотрудники, являющиеся консерваторами, не могут изменить правила своей работы, что приводит к снижению эффективности их деятельности, а это становится причиной необходимости в поиске более лояльных и успешных специалистов;
• внедряются в производственный процесс разные технологии или оборудование, с которыми имеющиеся специалисты ранее не работали, поэтому существует вероятность, что они просто не смогут справляться с новыми задачами;
• за счет низкой прибыли руководство фирмы может принять решение прекратить работу в какой-либо сфере деятельности, поэтому прекращается необходимость в услугах некоторых специалистов, что приводит к сокращению должностей или штата.

Как выполняется процесс?

Если руководитель предприятия осознает необходимость в проведении оптимизации работников, то он может выполнить процесс самостоятельно или обратиться к профессионалам. Если выбирается классический подход к этому мероприятию, то выполняются следующие методы:

• директор фирмы определяет перспективные направления развития компании, а также цели, которые должны быть достигнуты за определенный период времени;
• выбираются формы и методы будущей оптимизации;
• реализуется выбранная процедура, для чего могут наниматься новые специалисты, а также увольняться или сокращаться текущие работники;
• пересматриваются все процессы, реализуемые в компании, так как причиной убытков могут выступать не только работники, не обладающие нужным уровнем квалификации, но и другие нюансы деятельности фирмы;
• составляется новое штатное расписание;
• вводятся новые должностные инструкции или иные документы, на основании которых трудятся специалисты.

Если в компании для уменьшения численности работников применяется сокращение, то работодатель должен подготовиться к значительным финансовым потерям, так как необходимо сокращенным работникам выплачивать выходное пособие.

Нередко получают даже бюджетные учреждения распоряжение по оптимизации численности персонала. Обычно это связано с низкой эффективностью работы такой организации.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.
   

   Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

   Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

   В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

   Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

   Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

   Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

   На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

   Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

   Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
   • 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
   • 2 значение — присутствующие затраты.

   Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

   • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
   • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

   Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Несмотря на доказанную обоснованность сокращения численности персонала или штата в целом, руководитель не имеет права увольнять некоторые категории сотрудников. Они определены статьей 61 Трудового кодекса и считаются социально защищенными. На практике запрещено расторгать трудовые договоры с:

Не могут быть сокращены те, кто находится в отпуске или на больничном с официальным подтверждающим документом из лечебного учреждения. Законодательство определяет и круг лиц, которые имеют так называемое преимущественное право, и их, как претендентов на увольнение, рассматривают в последнюю очередь. К ним относятся высококвалифицированные специалисты, которые за много лет работы доказали свой профессионализм, а также люди, которые на своем рабочем месте приобрели профессиональное заболевание.

Если работник несогласен с требованием расторгнуть трудовой договор по инициативе собственника, он может оспорить принятое решение и обратиться в прокуратуру или трудовую инспекцию. Если неправомерность действий руководителя будет доказана, то его обяжут восстановить уволенного с компенсацией за вынужденный простой и с засчитанным непрерывным стажем. Сам начальник будет обязан заплатить штраф. Чтобы избежать конфликтных ситуаций, необходимо строго соблюдать положения и требования закона, юридически грамотно оформлять процедуру сокращения.

Шаг 3. Уведомить работника о сокращении

О предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работника нужно предупредить персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (ч. 2 ст. 180 ТК РФ). Из этого правила есть несколько исключений – так, сотрудника, заключившего трудовой договор на срок до двух месяцев, об увольнении нужно предупредить не менее чем за три календарных дня, а занятого на сезонных работах, – не менее чем за семь календарных дней (ч. 2 ст. 292, ч. 2 ст. 296 ТК РФ). Также трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении – с письменного согласия сотрудника (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).

Если работник отказывается ставить отметку о получении уведомления, необходимо составить соответствующий акт в присутствии не менее чем двух свидетелей – этот документ станет подтверждением факта уведомления работника об увольнении.

Оценка потребности в персонале и влияющие на нее факторы

Определение потребности в персонале можно сформулировать, как необходимость иметь нужное количество работников определенной квалификации в заданные сроки для ведения экономической деятельности. Подобная задача решается планированием. Классификация потребности в персонале приведена в схеме ниже.

Планирование персонала определение потребности
Количественная	Качественная	Текущая	Дополнительная
Прогноз численности работников для решения имеющихся и перспективных задач	Необходимость соответствия персонала определенным требованиям: по профессиям, специальностям, квалификации, уровню подготовки	Численность кадрового состава для поддержания текущей деятельности	Необходимость в увеличении штата для внедрения новых продуктов, расширения производства и развития деятельности

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста, их также можно стимулировать – с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ – оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала – это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция – ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
   

   Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

• Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
• Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране личную внимание составляют вопросы применения современных способов управления персоналом, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность какой-либо организации. Одним из компонентов этого процесса является планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Эффективное планирование численности персонала положительно влияет на результаты деятельности предприятия. Это происходит благодаря оптимизации использования персонала, выявления и продуктивного применения профессионального потенциала сотрудников. Получение планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих расходов на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Итак, планирование персонала представляет собой составляющую общего планирования и развития предприятия, направленного на обеспечение динамичного и пропорционального развития персонала. На сегодня, используют достаточно много методов планирования численности персонал, которые умножают их эффективность и точность. Из них чаще всего используются: метод экстраполяции, метод экспертных оценок, метод Дельфи, балансовый метод, математически-статистический метод и многое другое. Во всех приведенных методах есть свои преимущества и недостатки, что затрудняет процесс планирования численности персонала. Реальная потребность в кадрах — это ключевой момент оптимизации структуры персонала, повышения эффективности его работы и исходной точкой планирования.

На сегодня существует достаточное количество требований по планированию численности персонала и его оптимизации.

Среди них можно выделить [2, c. 351]:

• необходимость обязательного прогнозирования численности персонала для предприятия;
• количество работников должна рассчитываться на конкретный период и учитывать как изменение спроса и предложения на товар, выпускаемый, так и конкуренции, финансовое состояние и тому подобное;
• более всестороннего внедрения нормирования численности персонала;
• выявление неэффективных рабочих мест;
• дифференциация рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства;
• учет технологических ограничений при планировании сокращения численности работников;
• нормирование численности должно способствовать постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

Оптимизация численности персонала должна учитывать не только количество работников, но и ее структуру, соотношение заработной платы различных категорий работников для обеспечения максимального эффекта от сокращения фонда заработной платы. Также следует отметить еще одну достаточно серьезную проблему — несоответствие персонала или его структуры потребностям производства. Достаточно часто изменения в производстве, а именно реконструкция под новые технологии вызывают сопротивление в трудовых коллективах, которые заинтересованы в освоении новых профессий и специальностей.

Подобные явления определяют противоречия между качеством работников и условиями реализации. Все это требует корректировки кадровой политики для предупреждения негативных ситуаций. Для этого нужно разработать ряд мер оптимизации численности персонала.

При этом может биты такая ситуация [4, c. 219]:

• необходимое количество работников больше фактического;
• необходимое и фактическое количество работников совпадает, но не отвечает за структурными элементами;
• необходимое количество меньше реальной потребности.

Также необходимо понять, что сокращение численности является не только сложным процессом, но и имеет психологическое окраску, как для работников, так и для организации (руководителей, принимающих соответствующие решения) и требует эффективного управления и особого внимания. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела кадров. Сокращение работников почти всегда приводит негативных последствий (прежде всего, социально-психологического характера).

Поэтому следует значительное внимание уделять планированию и оптимизации численности персонала, чтобы заранее была сформирована программа действий по набору, перераспределения персонала и на крайний случай его сокращения.

Нормирование труда на предприятиях выполняет важные функции, поскольку является основой организации заработной платы, так как нормы затрат рабочего времени одновременно становятся и степени вознаграждения за труд, имея тесную связь с тарифной системой. Установление норм труда преследует цель гарантировать обществу определенную производительность труда, а работнику определенный уровень заработной платы. За выполнение норм труда оценивается трудовая деятельность каждого работника и оплачивается его труд. Нормирование труда это установление обоснованных соотношений между мерой труда и мерой затрат на нее.

Нормы труда является основой системы планирования работы предприятия и его подразделений, организации оплаты труда персонала, учета затрат на продукцию, управление социально-трудовых отношений и тому подобное. При организации труда необходимо определить, какова ее количество нужно для выполнения каждой конкретной работы и какой должна быть ее качество.

На предприятии нормы труда используются во время планов организационных расчетов, внутризаводского и цехового оперативного планирования. С помощью норм: состоят бизнес-планов предприятий, планируются объемы производства цехов и участков, рассчитывается загрузки оборудования и рабочих мест, устанавливаются задания по повышению производительности труда, определяется потребность в кадрах, разрабатываются календарно плановые нормативы и тому подобное. С помощью нормирования: согласовывается взаимодействие цехов, бригад и отделов предприятия, достигается синхронизация работы на различных рабочих местах, производственных участках, обеспечивается равномерность и ритмичность производственного процесса [14, c. 214].

В условиях развития рыночных отношений, углубления экономическая самостоятельность предприятий нормирования труда приобретает большое значение как средство сокращения затрат живого труда, снижение себестоимости продукции, повышение производительности труда и тому подобное.

Нормирование трудовых затрат работников управления является особенно сложным, а современные подходы к организации и нормирования труда управленческих работников на производственных предприятиях не позволяют в полной мере раскрыть и использовать человеческий потенциал.

Отсутствие обоснованных нормативов на выполнение отдельных видов работ приводит к тому, что одни исполнители недостаточно нагружены в течение рабочего дня, а другие, наоборот, перегружены. Это провоцирует конфликтные ситуации, приводит к нерациональному использованию знаний и опыта работников, выполняющих функции управления. Современные тенденции рынка предъявляют к нормирования управленческого труда следующие требования [11, c. 284]:

• использование научно обоснованной системы нормирования труда
• расширение сферы применения нормирования труда
• совершенствование норм и нормативов на основе достижений научной организации труда
• снижение затрат труда на разработку нормативных материалов.

Научно обоснованные нормы труда позволяют оценить результаты трудовой деятельности каждого работника, коллектива. Установление норм труда на отдельные виды рабочих процессов и операций позволяет рассчитать и выдерживать необходимые количественные и качественные пропорции между рабочими местами, цехами, производствами, что способствует росту производительности труда.

Нормирование труда на предприятиях является основой планово экономических счетов текущего и перспективного характера, исходной базой для учета затрат и результатов производства, элементом организации производства и оперативного управления предприятием, действенным средством обеспечения оптимального соотношения между мерой труда и его оплатой.

Настоящие рыночные условия хозяйствования обеспечивают на практике высокий уровень нормирования труда, становится одним из главных факторов минимизации затрат и роста объемов произведенной продукции.

Главной целью нормирования, установления меры труда в рыночных условиях на каждом предприятии является максимальное уменьшение издержек производства за счет рационального использования рабочего времени, освобождения его от непроизводительных потерь.

Мера труда — рабочее время, которое необходимо вложить в производство конкретной продукции, работы или ее части. Поэтому практические задачи технического нормирования труда состоят в обеспечении экономии рабочего времени и всемерного повышения эффективности его использования на конкретных рабочих местах в производственных условиях действующего предприятия [16, c. 180].

Исследование сущности степени сложности работ по тяжести доказывают, что фактически учитывается влияние условий труда на психофизиологическое состояние работника. Приведенные категории тяжести труда определяют оптимальные условия труда. Так, по рекомендациям Цен трального научно-исследовательского института, при проектировании трудовых процессов с целью обеспечения оптимальной интенсивности труда, при их выполнении не обходимо обеспечивать условия труда, не выше за вторую категорию сложности. Третья категория тяжести труда допустимая при условии создания особых режимов труда и отдыха.

Нормирование труда в системе плановой экономики рассматривался в качестве одного из инструментов повышения производительности труда, снижения себестоимости продукции, совершенствование оплаты труда и достижения соответствия между мерой труда и мерой вознаграждения за труд. Отраслевое управле��ие в сфере нормирования фактически прекратило свое существование в период перехода к рыночной экономике. С приватизацией большинства предприятий деятельность органов, в централизованном порядке обеспечивали предприятия нормативной базой по организации труда, было парализована.

С постепенным наведением порядка в экономической жизни, укреплении законодательной базы, относительной стабилизацией рынка труда вместе с постепенным совершенствованием системы финансового учета непосредственно на предприятиях работодатели были вынуждены обратить внимание на состояние организации и оплаты труда занятых рабочих.

Сейчас под нормированием труда понимают научный метод изучения процесса труда и установления на этой основе научно обоснованной меры труда как необходимой и достаточного количества и качества труда, что требует выполнения определенной работы, изготовление конкретной продукции в определенных условиях производства [10, c. 346].

В отечественной практике нормирования труда главным принципом является установление затрат времени, необходимых для выполнения определенного объема работы (функций). Уровень интенсивности труда при этом формируется автоматически, как результат взаимодействия существующих технических, организационных, экономических, социальных и психофизиологических факторов производства. Организатор трудового процесса, как правило, не всегда имеет возможность управлять интенсивностью труда, вследствие чего имеют место колебания уровней напряженности норм, появление «выгодных» и «невыгодных» для работника работ, «выгорания» работника, недостатки в оплате труда и т.д.

К первоочередным мерам, которые направлены на улучшение нормирования труда, следует отнести следующие [23, c. 158]:

1. Усовершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей социально-трудовые отношения
2. Создание системы разработки и восстановления межотраслевых, отраслевых нормативов трудовых затрат, составляющими которой являются подсистемы финансового, организационного, кадрового обеспечения;
3. Усовершенствование организации нормирования труда на уровне предприятий;
4. Разработка автоматизированных систем нормирования труда;
5. Восстановление методической базы разработки нормативов по труду;
6. Реализация мероприятий по подготовке и повышению квалификации специалистов по нормированию труда
7. Формирование нового представления о роли нормирования труда в современных условиях, изменение психологии руководителей, для которых нормирования труда традиционно было и остается лишь средством подсчета «возможного» уровня заработной платы.

Обстоятельный анализ системы внедрения норм и нормативов по труду позволяет выделить ряд недостатков [12, c. 301]:

• отсутствие формального математического определения понятия «тройки чисел», то есть недостаточной механизм формализации и оперирование такими понятиями,
• представления о стохастической природе всей неопределенности, присутствующей в процессах труда, не всегда является правомерным;
• представление интервала неопределенности лишь тремя числами позволяет учитывать только предельные и центральное значение величин,
• отсутствие удобных процедур вычислений сложных показателей, имеющих неопределенность в своих параметрах,
• отсутствие возможности учета неопределенности нечеткой природы в вероятностных характеристиках определенных трудовых процессов, в частности в обслуживающем производстве.

«Сургутская ГРЭС-1» входит в ОАО «ОГК-2». Следовательно, охарактеризуем ОАО «ОГК-2».

2005 г. – создание компании. Открытое акционерное общество «Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК- 2») создано в качестве дочернего общества ОАО РАО «ЕЭС России».

2006 г. — присоединение ОАО-станций. С 29 сентября 2006 года ОАО «Серовская ГРЭС», ОАО «Ставропольская ГРЭС», ОАО «Псковская ГРЭС», ОАО «Троицкая ГРЭС» и ОАО «Сургутская ГРЭС-1» перестали существовать как самостоятельные юридические лица и вошли в состав ОАО «ОГК-2» в качестве филиалов.

2007 г. — размещение акций дополнительного выпуска (IPO) Обществом в целях привлечения инвестиций было проведено размещение акций дополнительного выпуска путем их предложения неограниченному кругу инвесторов, включая зарубежных [18, c.224].

2008 г. — завершение реорганизации ОАО РАО «ЕЭС РОССИИ» 1 июля 2008 года осуществлена вторая реорганизация ОАО «ОГК-2» путем присоединения к нему ОАО «ОГК-2 Холдинг», выделившегося из ОАО РАО «ЕЭС России». В результате пакет акций ОАО «ОГК-2», принадлежавший ОАО РАО «ЕЭС России», был распределен среди акционеров ОАО РАО «ЕЭС России».

2010 г. — создание филиала 3 сентября 2010 года зарегистрирован шестой филиал ОАО «ОГК-2» — Адлерская ТЭС.

2011 г. — присоединение ОАО «ОГК-6» 01 ноября 2011 года закончилась реорганизация Общества путем присоединения к нему Открытого акционерного общества «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-6»), в результате которой филиалами ОАО «ОГК-2» стали 5 станций – Киришская ГРЭС, Красноярская ГРЭС-2, Новочеркасская ГРЭС, Рязанская ГРЭС, Череповецкая ГРЭС.

Основными видами деятельности ОАО «ОГК-2» являются производство электрической и тепловой энергии, поставка (продажа) электрической и тепловой энергии потребителям. В рамках этой деятельности ОАО «ОГК-2» обеспечивает эксплуатацию энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проводит своевременный и качественный ремонт, техническое перевооружение и реконструкцию энергетических объектов.

Станция «Сургутская ГРЭС-1» [22, c. 272].

Установленная электрическая мощность, МВт — 3 268.

Установленная тепловая мощность (с учетом водогрейных котлов), Гкал/ч – 903.

Географическое расположение — ОЭС Урала.

Основное / резервное топливо / растопочное топливо — Газ /нет/газ.

Сургутская ГРЭС-1 расположена в г. Сургут Тюменской области и входит в ОЭС Урала. Сургутская ГРЭС-1 является одной из самых крупных электростанций по показателю установленной электрической мощности на территории Российской Федерации. В качестве основных видов топлива на электростанции используется природный газ. Резервное топливо отсутствует; растопочное топливо – газ; аварийное топливо – газотурбинное топливо. К главным конкурентам относятся Нижневартовская ГРЭС (ОАО «ИНТЕР РАО-Электрогенерация») и Сургутская ГРЭС-2 (ОАО «Э.ОН Россия»). Сургутская ГРЭС-2 по сравнению с конкурентами имеет наименьшие маневренные возможности, однако величина установленной мощности каждого энергоблока конкурентов в 4 раза превышает установленную мощность каждого энергоблока Сургутской ГРЭС-1.

Таблица 1. Ключевые показатели за 2016 г.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

1. Работодатель должен определить перспективные цели компании в целом и её задачи на ближайший период.

   В зависимости от этого будут изменяться и требования к процедуре оптимизации численности сотрудников. Например, если текущие цели компании предполагают снижение затрат для уменьшения негативного воздействия кризиса, но в обозримом будущем предполагается расширение бизнеса, увольнение работников будет не лучшей идеей – вместо него можно сократить их рабочее время.
2. Оптимизация существующих бизнес-процессов. Прежде, чем обращать внимание на штат, особенно при перспективе его сокращения, следует оптимизировать и иные аспекты деятельности компании, пересмотреть все процессы.
3. Разработка новой организационной структуры. Хорошим вариантом оптимизации кадров является изменение организационной структуры. Совмещение отделов или наоборот – их переформирование, объединение должностей, выдача новых задач – всё это является отдельными сторонами оптимизации.
4. Определение необходимой численности работников. В соответствии с новой организационной структурой разрабатывается и оптимальное штатное расписание, на основании которого отдельные должности могут быть сокращены, другие – введены в действие, и именно под данное штатное расписание и будет оптимизироваться персонал.
5. Проработка методик оптимизации численности штата. Работодателю следует заранее определить, каким именно образом будет проходить оптимизация, разработать механизмы ее практического проведения с минимизацией всех рисков.
6. Фактическое проведение процедуры. В данном случае у работодателя будет вся необходимая информация для оптимизации, и сам проведение процедуры потребует лишь процессуального исполнения.
7. Введение в действие новой структуры и штатного расписания. Новое штатное расписание следует внедрять или параллельно с оптимизацией персонала, или уже после проведения означенной процедуры.

Необходимо понимать, что сокращение штата требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место фиктивное сокращение штата, например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Как внедрять новую схему

Успех определяется человеком. Только тот, кто назначен руководителем всего комплекса сможет реально изменить существующее положение вещей. Если выбран верный ракурс, назначена хорошая стратегия, то плохой исполнитель легко все это похоронит на корню. Поэтому всегда обращайте внимание на того, кто будет внедрять новшества.

Он же зачастую и выбирает группу, ответственную за реализацию. Тут от подбора кадров зависит также результат всей работы. Нужны специалисты узкого профиля, которые конкретно в данной области уже обладают опытом. В половине случаев ошибки возникают из-за неправильного выбора сторонней компании. Тех, кто будет анализировать, рекомендовать, совершать действия по внедрению, поставлять новые товары.

Сейчас процедура улучшения во многом завязан на усовершенствовании учета, кассовых операций и адаптации к новым законам. Глобальная маркировка продукции заставляет почти все предприятия полностью перестраивать рабочие процессы.

Отличным союзником станет . Ведь это:

• Решение коробочного типа, направленное на российский сегмент рынка. Все предложения идеально подходят для предприятий, которые действуют на территории РФ. Учитывается специфика местного рынка.
• Индивидуальные решения для фирм. Это пример оптимизации с учетом целей и задач. Исходя из глубокого анализа нужд, структуру работы предприятия.
• Упрощенные приложения. Мы уточняли, что одной из трех важнейших задач являются темпы исполнения и производства. Учет и обработка данных тоже относятся к этому разделу. А с программами от «Клеверенс» управление может взять на себя всего один сотрудник, вооруженный смартфоном. Фактически, это не только повышение скорости, но и снижение затрат работников. То есть, фактор экономии.

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома — не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
   

   Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

• Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
• Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Похожие записи:

• Про сделку дарения дачи в 2023 году — оформление, документы, налоги
• Как будут компенсироваться взносы на капремонт для пенсионеров?
• Условное осуждение: эксперты о специфике применения испытательного срока